06 декабря в Минске на Республиканском практическом форуме «Промышленность строительных материалов Республики Беларусь: конкурентоспособность, эффективное управление, инновации» работники Минстройархитектуры и руководители ведущих производственных предприятий строительной отрасли обсудили проблемы освоения экспортных рынков.
Организаторами форума выступили Оргкомитет республиканского конкурса «Лучший строительный продукт года» и Союз Строителей Беларуси.
|
|
.png) |
Как подчеркнул принявший участие в форуме заместитель Министра архитектуры и строительства Дмитрий Семенкевич, одним из приоритетных направлений развития строительной отрасли Беларуси является «внедрение экономических методов стимулирования экспорта, в том числе предоставление гарантийных обязательств со стороны государства для кредитования экспорта, создание системы страхования экспортных кредитов от различных видов риска, использование различных форм налогового поощрения». Насколько успешны белорусские предприятия на экспортных рынках, с какими проблемами они сталкивались, как их решали? Что сулит белорусской экономике Единое экономическое пространство (ЕЭП)? Эти и другие вопросы были подробно рассмотрены на пленарном заседании форума.
ТАМОЖЕННЫЙ СОЮЗ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ
Член Совета Республики Национального собрания Республики Беларусь, генеральный директор СООО «Хенкель Баутехник» Сергей Новицкий считает, в рамках ЕЭК сохранится положительная динамика в нефтехимической и металлургической промышленности, а наибольшим угрозам будут подвержены перерабатывающая, целлюлозо-бумажная промышленность, машиностроение и сельское хозяйство и некоторые другие отрасли белорусской экономики. Напрямую коснется открытие экономических границ в ЕЭК и отечественной промышленности стройматериалов. «На мой взгляд, мы в ближайшие годы столкнемся с мощной конкуренцией по всей номенклатуре производимой продукции и оказываемым услугам как со стороны наших партнеров по ЕЭП, так и со стороны внешнего мира, – подчеркнул Сергей Новицкий. – Мнение о том, что ЕЭК проглотит все, что бы мы ни произвели, не соответствует действительности. Сегодня Россия – это быстро развивающееся капиталистическое государство (с быстро реагирующими на меняющиеся условия рынка субъектами хозяйствования, в отличие от белорусской экономики и субъектов хозяйствования, особенно государственной формы собственности) с высоким уровнем конкуренции и высокими требованиями к качеству и стоимости поставляемых услуг. Инерционность в принятии решений – одна из основных угроз для нашей экономики».
Как белорусским предприятиям развиваться и конкурировать в этих условиях? По мнению С. Новицкого, «есть только один выход – хозяйствовать более эффективно и экономно, консолидируя усилия государства и бизнеса. Будут существенно влиять на нашу конкурентоспособность и позиции в ЕЭП такие важные факторы, как законодательство, сырьевая база, трудовые ресурсы, государственно-частное партнерство». Следует учесть, что в ближайшее время будет осуществлен переход стран Таможенного Союза на единую систему стандартов и регулирования. Это так называемые Технические регламенты, которые вводятся решениями Комиссии Таможенного Союза, Евразийской экономической комиссии и носят обязательный характер.
Что касается сырьевой базы, то, по мнению С. Новицкого, «производители строительных материалов должны ориентироваться на максимальное использование местных сырьевых ресурсов. Для сокращения импортной сырьевой составляющей необходимо создавать предприятия для производства высокотехнологичных сырьевых компонентов. Сегодня перед Республикой Беларусь стоит задача модернизации экономики на инновационной основе для сохранения заданных темпов экономического роста. А строительная отрасль особенно нуждается в обновлении и технологическом перевооружении, снижении материалоемкости и энергоемкости продукции».
Также генеральный директор СООО «Хенкель Баутехник» определил такие сильные стороны современной Беларуси, как научно-производственная база; высокий уровень образования, как высшего, так и профессионально технического; развитая инфраструктура; человеческий потенциал; стабильность.
«Мы должны воспользоваться этими очевидными конкурентными преимуществами для интеграционного взаимодействия в инновационной сфере со странами ЕЭП и проникновения на рынок ЕЭП», – подчеркнул С. Новицкий.
Какие предложения можно реализовать на уровне предприятий и государства? По словам эксперта, на предприятиях необходимо создавать условия для тех, кто хочет зарабатывать деньги, а не приходить на рабочее место за «получкой». Следует отказаться от компромисса с сотрудниками по вопросам дисциплины и охраны труда, осуществить ужесточение трудовой и технологической дисциплины, ввести практику рекомендательные письма с предыдущего места работы при трудоустройстве.
На уровне государства необходимо осуществление ускоренной модернизации и техпереворужения предприятий, принятие мер в отношении нелегального рынка труда, рассмотрение возможности увеличения пенсионного возраста. Особое внимание следует уделить развитию государственно-частного партнерства.
Нужно также пересмотреть подходы к социальному обеспечению, начать планомерную работу по искоренению иждивенческих настроений в обществе, созданию здоровой конкуренции на рынке при контролируемом уровне безработицы, уделить внимание проблеме привлекательности образа рабочего человека усилиями СМИ, создать условия для привлекательности среднего специального и профессионально-технического образования.
КРИЗИС И СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА
О том, как предприятиям удается не только удержаться на экспортных рынках в условиях кризиса, но и расширить свои экспортные возможности, в своем выступлении на форуме рассказал один из акционеров, директор по маркетингу Группы компаний «Алютех» Владимир Рыбаков.
Сегодня продукция этого производителя поставляется в 37 стран мира. «Алютех» является лидером рынка роллетных систем стран Восточной Европы, ведущим производителем секционных ворот и алюминиевых профильных систем в странах СНГ. В состав Группы компаний ALUTECH входят 6 производственных предприятий и 25 сбытовых компаний и локальных складов в России, Беларуси, Украине и Чехии. Однако путь компании не был простым. За 15 лет работы компании пришлось пройти несколько этапов построения сбытовой сети, неоднократно корректировать маркетинговую политику на экспортных рынках.
По словам В. Рыбакова, в 2008 г. рынки фасадных и роллетных систем СНГ и Восточной Европы достигли своей зрелости. Собственная сбытовая сеть группы компаний, количество офисов и персонала в это время достигли своего пика. Количество оптовых покупателей достигло 9000. При этом в структуре клиентов наблюдается большой приток мелких компаний.
Однако кризис 2008–2009 гг. стал причиной заметного падения объемов продаж компании на экспортных рынках. Например, в Украине в это время спад реализации продукции достиг 20–30 %. Ужесточилась ценовая война между поставщиками, выросли товарные запасы, серьезно снизилась рентабельность всего бизнеса.
Проведенный предприятием анализ ситуации показал, что на рынке стали оказывать существенное влияние мелкие компании , которые из-за низкого профессионального уровня осуществляли некачественный монтаж роллетных и воротных систем и были не в состоянии обеспечить клиентам гарантийное обслуживание должного уровня. С другой стороны, крупные клиенты требовали от «Алютеха» все больше уступок по цене и условиям поставок, снижая тем самым и без того невысокую рентабельность. По мнению В. Рыбакова, к такой ситуации привели как объективные факторы (кризис, снижение рентабельности бизнеса дистрибьюторов), так и в определенной степени действия самого производителя. «Фактически в погоне за объемами продаж мы и другие игроки рынка собственными руками нарушили оптимальную структуру рынка», признался спикер.
Анализ выявил, что 22% клиентов обеспечивали 80% выручки, а 55% клиентов давали всего 5% денег. При этом мелкие дилеры наравне с крупными требовали к себе внимания, предприятию приходилось тратить время и деньги на их обучение, рекламную поддержку и т.д.
В этих условиях компания решилась на радикальные меры по перестройке сбытовой сети. Если прежде «Алютеху» приходилось принудительно «размывать» клиентскую базу, чтобы преодолеть диктат крупных дистрибьюторов и дилеров, то теперь было решено поставить крупных клиентов во главу своей вертикальной сбытовой сети, передав всех прочих (мелких и средних) клиентов «Алютеха» им на обслуживание. Также были введены стандарты для ранжирования клиентов по объему заказов и ряду других признаков. Главная суть изменений – производитель стал ориентироваться на долгосрочные партнерские отношения. «Это был достаточно рискованный шаг. Мы рисковали серьезной долей рынка, большими объемами продаж», - признается Владимир Рыбаков.
«Конкурентные цены, новые условия поставок, реальное наличие товара на складах принесли положительные результаты, – отмечает Владимир Рыбаков. – Крупным дистрибьюторам были переданы сотни мелких монтажных компаний. Мы открыто заявили о том, что, передавая часть клиентов, мы отказываемся от определенной доли своих продаж (и соответственно, прибыли) в пользу наших дилеров и дистрибьюторов. Продекларировали, что отныне устанавливаем с ними долгосрочные отношения, создаем условия, чтобы у наших дистрибьюторов выросла рентабельность, но при этом требуем лояльности. Рентабельность мелких клиентов в результате ухудшилась, но это позволило нам стабилизировать рынок и в итоге – поднять продажи».
В отношении новых клиентов производитель теперь устанавливает минимальный годовой объем закупки продукции, прописывает стабильность и долгосрочность отношений, требует применять только электронные формы взаимодействия, полностью исключив заявки на бумажных бланках. Это позволяет компании избежать ценового демпинга со стороны начинающих компании, оптимизировать затраты на обслуживание сбытовой сети.
В результате такой селективной политики клиентская база компании сузилась, но не так критично, как можно было ожидать. Если в 2010 г. у «Алютеха» в Беларуси, России, Украине был 8901 дилер и дистрибьютор, то через год – 6904 клиента. Лояльными производителю остались даже те небольшие компании-клиенты, для которых производитель повысил цены: сотрудничество с ним по-прежнему оказалось привлекательным для них благодаря качеству продукции, хорошему сервису, продуманной ценовой и рекламной политике, оптимальной логистике. Но благодаря такой политике «Алютеху» удалось оптимизировать структуру персонала в офисах, сократить затраты, и при этом – обеспечить соблюдение стандартов и норм обслуживания клиентов на более высоком уровне, чем прежде! А главное, предприятие не потеряло в доходах.
В настоящее время предприятие проводит политику жесткого планирования планов продаж партнеров, мотивирования их на выполнение планов продаж путем применения бонусной программы. С их помощью компания делает упор на продажу высокодоходных продуктов и продвижение новых изделий. Реализуется целый комплекс мер по информационно-рекламной поддержке работы партнеров.
Генеральным партнером форума выступили Группа компаний «Завода «ЭНЕРГОКОМЛЕКТ», официальными партнерами – ОАО «Кричевцементношифер» и СООО «Наяда Бел»,
|
|
|
|
|
|
.jpg)
Генеральным информационным партнером – журнал «Мастерская. Современное строительство», генеральным интернет-партнером – портал vashdom.tut.by, принт – партнером – www.vipvizitki.by.
