Как бы далеко ни шагнули технологии, в обозримом будущем уже порядком заезженное высказывание Иосифа Виссарионовича о том, что кадры решают все, останется аксиомой, не утратившей актуальности.
Кадровый голод – недуг, от которого в той или иной степени страдают практически все отрасли белорусской промышленности независимо от того, стабильна ли ситуация на рынке, или экономика переживает кризисные явления. И строительство в этом смысле – не исключение. Причем сложности существуют на всех уровнях: не хватает и рабочих рук, и инженерно-технических знаний, и управленческих навыков. Кроме того, решение кадровых проблем не упирается только в вопрос привлечения специалистов с необходимым уровнем квалификации: их нужно удерживать, развивать, мотивировать – одним словом, сформировать такую HR-стратегию, которая позволит предприятию обеспечить кадровую безопасность и минимизировать риски, обусловленные человеческим фактором.
.jpg){kind=logo}
Именно поэтому вопросы эффективного кадрового менеджменты были выделены в отдельную секцию для обсуждения организаторами 2-ом Республиканского практического форума «Промышленность строительных материалов Республики Беларусь. Конкурентоспособность. Эффективное управление. Инновации». Несмотря на то, что в рамках секции выступали лишь два спикера, именно она вызвала, пожалуй, самые оживленные дискуссии и наибольший поток вопросов.
Валерий Казарин: «Технологии можно купить, купить обученных людей невозможно»
Первый выступающий, Валерий Казарин, эксперт по бережливому производству и руководитель проектов по внедрению его принципов на предприятиях России, представил вниманию участников секции доклад «Развитие персонала на бережливом предприятии».
Сама по себе идея бережливого производства очень проста: нужно делать лишь то, что необходимо для создания продукта или услуги, востребованных конечным заказчиком. Ведь по большому счету, потребителю абсолютно все равно, как выстроена на предприятии система контроля качества – ему важно получить качественный продукт. Поэтому усилия всех служб должны быть сосредоточены именно на том, как такой продукт произвести.
С точки зрения кадрового менеджмента бережливым является то производство, на котором развивают людей, поскольку технологии можно купить, а купить готовых обученных специалистов практически невозможно, их нужно взращивать самостоятельно. Развитие же, в понимании идеологов бережливого производства, подразумевает «не только приобретение способности выполнять операции и делать план, но и критически подходить к своей работе, разрабатывать новые стандарты, повышать эффективность и качество и обучать других».
Спикер подробно остановился на типах мотивации сотрудников и способах стимулирования, применимых к каждому конкретному типу, на основе которых предприятиям следует выстраивать систему, позволяющую получать максимум от своих работников.
Интересно, что для бережливого производства сдельная заработная плата, столь популярная сегодня на многих белорусских предприятиях, не является эффективной. Причина заключается в том, что даже при самом тщательном нормировании всегда найдутся более «выгодные» и более «дешевые» с точки зрения работника операции. В результате в компании будут расти запасы «выгодных» деталей, заготовок, полуфабрикатов, а следовательно, запросы клиента не будут выполняться своевременно. Поэтому более приемлемой является повременная заработная плата. Переход от одной системы оплаты труда к другой следует осуществлять постепенно, отдавая себе отчет в том, что на первоначальном этапе это будет чревато некоторым снижением производительности труда.
Еще один интересный момент выступления Валерия Казарина был связан с системой подачи предложений на предприятии.
– Компанию нельзя совершенствовать в одиночку, – утверждает спикер. – Только те, кто работает непосредственно на том или ином участке, лучше всего знают, как можно эффективно организовать рабочее место, сделать результат труда более качественным, что можно усовершенствовать.
В связи с этим стоит вспомнить институт рационализаторства и изобретательства, существовавший в СССР, к возрождению которого стремятся сегодня многие российские компании. Внедрение подобной системы позволяет предприятию в полной мере использовать знания и опыт каждого своего сотрудника и оперативно реагировать на поступающие «с мест» предложения. Главное, опять же, – грамотно выстроить систему мотивации, чтобы, с одной стороны, стимулировать работников вносить предложения, а с другой не прийти к ситуации, когда люди будут думать только при условии, что им за это платят.
– Бережливое производство нацелено на повышение производительности труда. Но когда производительность растет – появляются лишние руки. Что делать с такими людьми – увольнять? Тогда они попросту перестанут вносить идеи, поскольку будет риск, что они сами же пострадают от собственных предложений. Руководителям нужно стремиться к тому, чтобы «в работе» оставались наименее квалифицированные специалисты. Весь производственный процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы он был понятен даже дилетанту. А более сильные кадры следует продвигать, ставить на новые направления деятельности, на освоение выпуска новых продуктов. Как утверждал Джеффри Лайкер, один из основателей корпоративной культуры Toyota, «люди – единственный актив, который
только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки», – подытожил Валерий Казарин.
Ирина Сотникова: «На что мы стимулируем сотрудников, то от них и получаем»
В своем докладе «Мотивационные просчеты в управлении. Резервы повышения производительности» Ирина Сотникова, партнер, заместитель генерального директора, руководитель направления организационного консультирования, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», пошла, что называется, «от противного»: акцентировала внимание на наиболее типичных ошибках, которые сегодня допускают компании в процессе управления мотивацией персонала.
Как положительную тенденцию спикер отметила тот факт, что сегодня наблюдается значительный рост интереса к вопросам мотивации и эффективного управления кадрами, в том числе и со стороны государственных предприятий и организаций, чего еще 3 года назад не наблюдалось.
– 80% работников работают так, как мы ими руководим. А руководим мы в большинстве случаев плохо! – констатировала Ирина Сотникова. – Одна из причин этого заключается в том, что руководитель для нас до сих пор – не профессия. Инженер, конструктор, плиточник – это специальность, а руководитель – нет. Почему-то считается, что можно взять любого человека, который хорошо знает свою работу, назначить его главным – и он справится, начнет руководить буквально по щелчку пальцев. Но это в корне неверно. Хороший начальник отдела продаж – это не тот, кто много продает и эффективно общается с VIP-клиентами, в то время, как его сотрудники, улыбаясь, наблюдают за тем, как руководитель, по сути, выполняет их работу. У хорошего начальника продают продавцы! До тех пор, пока мы это не осознаем, у нас будет самая низкая производительность труда со всеми вытекающими последствиями.
Ирина также уделила много внимания вопросам мотивации, сделав акцент на том, что руководители должны сначала четко сформулировать, чего они хотят от своих специалистов. Глобальные цели на уровне компании для всех очевидны – рост продаж, больше прибыли. А вот что будет являться хорошим результатом для конкретного слесаря или продавца – руководители определить затрудняются. Еще сложнее с требованиями к качеству и результатам работы, например, бухгалтера или маркетолога.
– Важно понять, что нам нужно от сотрудника и донести это до него, – подчеркивает спикер. А если нет четких критериев оценки результатов труда, то не представляется возможным разработать эффективную систему материального стимулирования. Мы проводили исследования среди белорусских компаний, имевших опыт изменения этой системы. Только 9,9% достигли долгосрочного продолжительного эффекта, у 78,8% результаты улучшились лишь ненадолго, а 11,3% и вовсе получили отрицательный эффект: люди начали увольняться, стали возникать конфликты. Поэтому нужно грамотно подбирать систему мотивации, выделять ключевые показатели эффективности, которые будут предельно просты и понятны для каждого сотрудника и на которые он сможет непосредственно повлиять. Часто компании допускают существенную ошибку, кидаясь из одной крайности в другую: сначала не было никакой системы мотивации, а потом вводится настолько сложная, что разобраться в ней может только бухгалтерия, и то не без труда. В результате, критерии премирования вроде как есть, но человек не понимает механизма – и система не работает. Ведь стимулируют не собственно деньги, а понимание того, что если сотрудник что-то сделает, он будет соответствующим образом вознагражден.
Еще одна существенная проблема – неверное распределение ресурсов, направляемых предприятиями на развитие кадрового потенциала. Поскольку сегодня существуют проблемы на рынке труда, основной акцент делается на привлечение сотрудников: конкурентная заработная плата, гарантии работнику, социальный пакет. Но если все усилия направлены на привлечение, не остается средств для стимулирования, что ведет к падению интереса сотрудников, формальному отношению к выполнению своих обязанностей и, в конечном итоге, к увольнению.
Ирина Сотникова также подробно рассказала о зависимости системы мотивации от стадии развития компании, от текущей экономической ситуации, а также от построения взаимоотношений между линейными сотрудниками и руководящим составом предприятия.
– Судя по всему, скоро грядет очередной экономический кризис, поэтому многие компании захотят перейти от окладной системы оплаты труда к окладно-премиальной. У руководителей возникнет соблазн «отрезать» от фиксированного заработка работников часть и сделать ее премией. Результатом неизбежно станут обиды и увольнения. Поэтому задумываться стоит уже сейчас. Например, пришло время поднимать заработную плату: оклад оставляем на том же уровне, но изменяем переменные – это позволит сделать переход на новый способ оплаты более быстрым и безболезненным.
И еще один важный момент, на котором стоит остановиться. Большинство руководителей отлично умеют давать негативную обратную связь – проще говоря, наказывать. Но они почему-то не считают нужным сообщать работникам о том, что было сделано хорошо, что можно было сделать лучше, а что нужно исправить. Но сотрудники не умеют читать мысли и действовать в соответствии с неозвученными распоряжениями руководства!
Генеральный партнер Форума
Официальные партнеры Форума
|
|
|
Пресс-служба Форума
Тел.: (029) 182-80-10
(017) 237-85-96
